1% пользы и 99% потерь

В основе всех Lean-методологий, на которые теперь стали молиться стартапы, инвесторы и разработчики, лежит система производства Тойоты (Toyota Production System). Ее разработали и внедрили  еще 50-е  годы прошлого века, до появления компьютеров.

Главная мысль — 99% времени мы занимаемся фигней и лишними телодвижениями и только 1% времени и усилий дает хоть какую-то внешнюю ценность.

Если у нас 8-часовой рабочий день, то реальная польза  10-20 мин. в день, остальное — болтовня с коллегами, ненужные совещания, отвлечение на соц.сети. А те, кто напряженно пашут весь день, часто с удивлением обнаруживают, что делают никому не нужную хрень. Например, вся компания делает продукт, который не нужен рынку.

Так что 1% пользы — это даже оптимистично и годится для оптимизированных производств типа Тойота, а для остальных организаций этот % пользы еще меньше.

Вот основные методы, которые предложили мудрые японцы для того, чтобы увеличить количество пользы с 1% хотя бы до 2% #10идейдня

1. Определить ценность,  тот самый 1%    ценностное предложение, за которое платит клиент. Это не так-то просто.  Ценность — понятие субъективное и появляется только в сравнении с чем-то, оно постоянно ускользает и меняется в зависимости от конкуренции.

Простой пример. Представьте, что мне нужно каждый день мыть дома полы.

  • Ситуация 1. Я мою полы тряпкой вручную. Вы приходите и предлагаете мне швабру за 1000 руб. Я вижу в этом большую ценность  и покупаю швабру.
  • Ситуация 2. Я теперь мою полы шваброй. Вы приходите ко мне и предлагаете моющий робот-пылесос за 20 тыс. руб. Ценность высокая — я с удовольствием покупаю робот-пылесос, а швабру ставлю пылиться в угол.
  • Ситуация 3. Я мою полы моющим роботом. Вы приходите и предлагаете мне швабру за 1000 руб. Я говорю — нет. Вы говорите: «А со скидкой 50%?» Мне и со скидкой не нужно, у меня ведь уже есть одна.

Вы расстраиваетесь и не сразу понимаете, почему я не хочу покупать вашу стильную швабру. Ведь вы недавно затеяли амбициозный стартап по производству и продаже «умных швабр» и даже подняли на него денег у инвесторов, не уточнив один нюанс — все вокруг уже пользуются моющими роботами.  Короче, ценность меняется и очень быстро.

Еще интересный факт — ценность создают только продажи. Производство или разработки без продаж — чистой воды затраты и лишние телодвижения.  Но если посмотреть вокруг, большинство людей избегают продаж, считая их чем-то «стремным». В общем люди не любят создавать ценность и всячески стараются увеличивать затраты. 

Второе открытие — клиенту плевать на то, чем вы там занимаетесь, когда создаете и доносите эту ценность. Для него это «черный ящик». Поэтому ценность нужно доносить максимально тупо, дешево и быстро, что и начали проповедовать в Тойоте.

2. В Тойота выделяют несколько главных источников потерь, те самые 99% усилий, на которые убивается все время и ресурсы:

  • Брак — это создает проблемы по-нарастающей. Если у вас бракован винт в поршне, который вы собрали в двигатель, который вы собрали в автомобиль, представляете насколько дорого это обойдется.
  • Перепроизводство — делать то, чего не просили на склад.
  • Запасы, незавершенное производство — это следствие лишней работы
  • Лишние движения, лишние перемещения людей, информации, товаров — это очевидные затраты
  • Простои, ожидание в очереди людей и заданий — основное время в процессах уходит именно на простои, ожидания и согласования, до 80% времени.
  • Запутанные процессы — это увеличивает брак и количество ненужных движений.

3. Поток ценности — смысл не в том, чтобы один раз донести одному клиенту продукт, а в том, чтобы наладить поток донесения ценности и максимизировать его.  В производстве — выравнивают станки в линию, проходят с секундомером, «убивают» лишние операции. В информационной среде — проектируют процесс «с конца». Находят способ максимально быстро, дешево и даже «тупо» доносить ценность. Для многих становится откровением, что продавать «вручную» и вести базу в excel в некоторых случаях гораздо эффективнее, чем пытаться автоматизировать.

4. Минимальные штучные партии – это обеспечивает максимальный поток ценности. Производительность прямо зависит от «дробности» задач. В производстве — это 1 штука товара. До этого Генри Форд старался делать большие партии автомобилей, чтобы уменьшить затраты на переналадки. Но в современном мире, любое авто, которое не купят — гораздо бОльшие затраты.

В информационных системах — это 1 артефакт (документ, фото, кусок кода). Существует понятие минимальной эффективной работы (MED) — опытным путем выяснили, что это около 2-4 часов непрерывной работы над одной

5. Универсальные люди – небольшие команды людей, где каждый умеет все и большинство взаимозаменяемы — это обеспечивает максимальную гибкость под любые изменения.

6. Недозагрузка. Так как делаем только то, что нужно и под заказ, большую часть времени простаиваем (и это нормально), в это время учимся и продолжаем улучшать процессы. В некоторых странах пытаются ввести 4-х часовой рабочий день.  Хорошая практика — успевать все сделать до обеда, а после обеда оставлять «буфер» на непредвиденное.

7. Отказ от сдельной оплаты труда и оплаты за результат в производстве (это не относится к продажам). Так как важно делать только то, что надо и бОльшую часть времени простаивать, а не симулировать бурную деятельность, то гораздо разумнее платить фикс + бонусы от общего результата.

8. Вытягивание заказов (Pull) – все делается только под заказ конкретного клиента (система карточек Kanban). В случае компании, каждый следующий участник процесса — клиент для предыдущего.

9. Перфекционизм – на то чтобы сделать хорошо и плохо требуется одно и то же время, но брак потом приходится переделывать и тратить время.

10. Как обеспечить высокое качество? Основные методы:

— Стандартизация операций и уменьшение ассортимента

  Простота и однозначность маршрута.

  Бороться с вариативностью — уменьшение опций, выбора ассортимента, отказ от ветвлений процессов, только по прямой.

  Штучные партии — в общем случае все делается под заказ по одной штуке.

  Быстрая реакция — скорость реакции на изменения, отдельная большая тема. Скорость команды определяется скоростью коммуникаций между участниками. Если в одной команде на email отвечают в течение 1 часа, а во второй в течение 2-х часов, то первая команда быстрее в 4+ раза. (нелинейная зависимость)

  Выстраивание в конвейер, где каждый следующий — клиент предыдущего.

А как вы используете Lean и есть ли толк? Напишите в комментариях.


Подпишитесь, чтобы не пропускать новые статьи