Как развивается стартап: 1-5-25-100 человек

В этом посте я вкратце опишу рост компании с одного человека до 100.

Но для начала такой вопрос: вы когда-нибудь просили в магазине взвесить 0,5325435 кг конфет? Надеюсь, что нет. Однако именно так поступает стартапер, который имеет в своей команде только одного человека (себя) и совершенно не имеет клиентов, но составляет подробный бизнес-план своего проекта.

Конечно, план нужен. Но насколько подробный и в какой момент — это вопрос  меры. Я измеряю развитие стартапа количеством людей, участвующих в нём. Кардинальные изменения компании отражают такие «волшебные числа», как 1, 5, 25 и более 25 человек. Соответственно, в зависимости от того сколько вас, меняется детализация и глубина термина «бизнес-план».

Бизнес-план в том или ином виде необходим для привлечения внешних денег от инвесторов. На ранней стадии это может быть простая excel-табличка с основными допущениями и предположениями.

Начнём с того момента, когда  проект только зарождается.

Вы один

Допустим, вы находитесь на самой ранней стадии. Вы ещё не определились с тем, сделать ли вам интернет-магазин парфюма или «всё для рыбалки», а может быть, и вовсе онлайн-радио?  Мысли и идеи летят одна за другой. И вдруг вы обнаруживаете, что не знаете, чего хотите. Возникает ступор. Может пройти много времени, а вы так ничего и не сделаете.

Как разобраться в этом безумном многообразии идей и наконец-то начать что-то делать?  Для фокусировки я пользуюсь тремя следующими ориентирами:

  1. Где я сам мог бы быть клиентом?
  2. В чём я действительно разбираюсь?
  3. Что из этого уже успешно работает в других странах и может быть скопировано?

Более подробно об этом можно почитать в посте про «3 источника бизнес-идей».

На данном этапе крайне важно обзавестись треми вещами:

  • краткой 30-секундной речью, которая бы представляла ваш проект (Elevator Pitch),
  • минимальным жизнеспособным продуктом для тестирования вашей идеи (MVP — Minimal Viable Product),
  • наставником.

Подробнее о каждом из пунктов.

Elevator Pitch

Уметь формулировать краткую 30-секундную суть для привлечения потенциальных клиентов, партнёров, инвесторов, новых участников команды. Как это делать, можно посмотреть в этой презентации:

MVP

На этом этапе крайне важно увидеть ОДНУ, всего одну главную полезную функцию проекта, которая решает проблему клиентов. Например, у Яндекса эта функция — «поиск» (всё остальное появилось потом и не является главным).
В e-commerce MVP — это простой одностраничный сайт.
Более подробно об этом можно почитать в презентации:

Наставник

Кажется, что в принципе, можно обойтись и без наставника. Особенно если вы имеете за плечами какой-то опыт в бизнесе. Моё мнение: наставник нужен всегда и каждому проекту. Это даёт огромный рывок бизнесу в целом, особенно на ранней стадии.  Где его найти и чем его привлечь? Вашей Elevator Pitch, вашей энергией и вашей верой в то, что вы делаете. Почему он будет вам помогать? Потому что опытному человеку всегда приятно делиться своими знаниями и видеть в предприимчивом юноше молодого себя, знать, что его идеи и опыт не пропадут и будут полезны ученику. Ну и, конечно, возможная доля в проекте.

В случае, если вы копируете чью-то бизнес-модель, лучшим в мире наставником для вас, естественно, будет тот, кто уже запустил этот проект и успешно его развивает.

Вас пятеро

На этом этапе есть 2 крайне важные вещи:

  • собрать «команду мечты»,
  • получить первые несколько продаж максимально быстро, практически в день запуска.

«Команда мечты»

Я глубоко убежден, что в любом бизнес-начинании должны присутствовать 5 ролей – идеально, если это будет пятеро друг другу приятных людей, которые смогут ужиться как минимум в течение ближайших 5 лет.

Часто во главе успешных проектов стоит два человека.  Но мой личный опыт говорит, что идеальный случай – это 5 человек. Причем в равных долях.  Четверых людей труднее привлечь к своей идее чем одного, но если это удалось, значит идея более жизнеспособна.  Роли могут меняться в зависимости от сути проекта. Например, для проекта похожего на airbnb.com, они такие:

  • Предприниматель  – подбор команды, финансы, энергия и видение всего проекта, драйв. Общение с инвесторами, отслеживание основных KPI.
  • PR, маркетинг, трафик, b2c – человек, который отвечает за создание трафика на сайт и его продвижение.
  • Сейл, переговоры, закупки – b2b. Он отвечает за формирование базы квартир.
  • ИТ -человек который отвечает за развитие функционала и поддержку сайта.
  • Контент,  саппорт – тот кто модерирует сайт, отслеживает выполнение заказов и разрешает различные операционные проблемы.

Естественно, если люди создают проект подобный airbnb, они должны сами любить путешествовать, ходить в гости и сдавать свою квартиру, т.е. пропускать все основные бизнес-процессы «через себя».

Второй важный аспект –  это их коммуникации и вовлеченность в проект.  Я не верю в то, что можно делать параллельно  два и более проекта. Только один проект в один момент. Поэтому нужно умудриться собрать 5 человек в одной комнате на некоторый промежуток времени, неделю или месяц. И это самая трудная часть плана.  Потому что почти все деятельные люди уже где-то работают и вовлечены в какие-то проекты, которые они не могут просто так бросить ради какой-то пусть и перспективной, но все же пока сырой идеи.  Нужны очень веские причины.    Я знаю всего два варианта как это сделать:

  1. Выделить этих людей в проект за чьи-то деньги – т.е. привлечь инвестиции, арендовать офис и платить 5-м людям зарплату до тех пор, пока проект не начнет зарабатывать сам.  К сожалению,  это событие может и не наступить, а вы потратите много денег.
  2. Сделать очень быстро первые несколько продаж  вашим клиентам.  А после того как продажи пойдут  развиваться либо «на свои», либо привлекать дополнительные деньги для ускорения роста.

Мне очень не нравится 1-й вариант, поэтому я стараюсь идти 2-м путем:  начинать продажи максимально быстро.  Первая продажа – это то самое чудо, которое укрепляет вашу команду и дает всем веру в проект. Если это чудо не происходит в течение месяца, то энтузиазм команды ослабевает и все расходятся по другим проектам. Второй раз всех собрать гораздо сложнее.

Первые продажи

Однажды я сделал мини-хобби-проект, в котором прошел путь от идеи до первой продажи меньше чем за 12 часов.  Как это было? Одна моя знакомая сказала, что умеет наращивать ресницы и что у нее сейчас туго с клиентами.  Это была суббота 11 утра. К 12.00 я уже купил домен, хостинг и развернул страничку на WordPress  –потратил на все  около 500 руб. К 13.00 я с ее помощью сделал 1 страничку с красивым заголовком, картинкой и портфолио сделанных работ. Далее запуск компании в Direct.Yandex –  потратил еще 300 руб. Около 16.00 поступил первый звонок от девушки, которая собиралась куда-то на вечеринку и ей срочно нужно было нарастить ресницы. В 18.00 моя знакомая была уже у клиентки и наращивала ей ресницы. В 21.00 она уже заработала 2000 руб.  и купила мне подарок в знак благодарности.  Сейчас она без особых усилий выполняет один-два заказа в день и зарабатывает больше, чем многие ее подруги, работающие в офисе.

Что иллюстрирует этот пример? То,  что для начало нужно быть максимально простым и быстрым, я бы даже сказал примитивным.  Проблема многих умных людей – они никогда бы так не поступили, долго бы думали, составляли ТЗ, что-то там еще, в итоге так и не добились бы первой продажи.

Естественно этот пункт более справедлив для eCommerce проектов и менее справедлив для технологичных стартапов. Но тем не менее.

На пути к первой продаже будет очень много препятствий и оговорок: «продукт еще не готов», «мы не готовы», «давай с понедельника», «это слишком примитивно».  Но либо  вы все же сделаете это быстро и примитивно, либо проект скорее всего умрет.

Нет никакого смысла писать «бизнес-планы», регистрировать ООО и печатать визитки до тех пор, пока вы не прошли эту стадию.

День первой продажи можно назвать днем рожденья стартапа. На этом этапе начинаются основные эксперименты и поиски наиболее жизнеспособной бизнес-модели.  Опять же, что касается бизнес- плана, то в нем  важнее его исполнение и гибкость, чем сам первоначальный план.  Важно проверить основные допущения. Например то, что стоимость привлечения клиентов для вас будет не более 300 руб., а в дальнейшем не вырастит больше 500 руб. и т.д.

Другой важный момент в бизнес-планировании это то, что любой стартап – это непрерывная серия экспериментов. Неудачные эксперименты говорят о том –куда не стоит идти, а удачные – куда стоит.  И все это вместе – образует тот путь, которым в итоге идет вся компания.  Это чем-то похоже на то, как муравьи себе ищут пищу. Например, они никаким образом не могут заранее знать что,  допустим, в 10 метрах  к юго-западу от муравейника находится вкусная еда. Вместо этого они равномерно бегут в разных направлениях и тот кто, находит  путь, сообщает об этом другим специальным запахом.  И через какое-то время основная масса муравьев уже бежит в нужном направлении, в то же время другая часть продолжает эксперименты и ищет еду в другом месте.

Обычное дело на этом этапе – то, что вы будете переписывать бизнес-планы и менять основные предположения каждую неделю или чаще.  Потому что в ходе вашего движения вперед вы будете узнавать все новые факты о рынке и будут открываться все новые возможности.

В тот момент, когда вы сделали первую продажу, самым важным вопросом является: как сделать последующие 10, 100 продаж? Можно сказать, что бизнес-план на этой стадии –  ответ на этот ключевой вопрос.

Здесь может помочь такой чек-лист, который обычно представляют 10-15 слайдовой презентацией, на 10 минут.  Вот основные моменты:

  1. Elevator Pitch. Краткая суть проекта (Elevator Pitch) и резюме.
  2. Проблемы тех, кто ищет жилье и тех, кто пытается сдать жилье.  Кто эти люди?
  3. Решение. Польза для тех кто ищет жилье и для тех кто сдает. Главная полезная функция.
  4. Идеальная картинка. Зачем вы хотите сделать этот проект и что именно в нем вас драйвит? Ваша «фишка» и миссия.  Как вы хотите завершить проект? Идеальная картинка.
  5. Примерная оценка рынка.
  6. Конкуренты, аналоги и отличие от них. Барьеры от копирования. Ключевые ресурсы.
  7. Необходимый функционал сайта. Основные примеры поведения пользователей (user cases)
  8. Маркетинг и способы получения трафика. Тактический план продаж . Как нам получить следующие 100 заказов. Варианты партнерств.
  9. Продажи. Механизмы получения качественной базы квартир. Варианты партнерств.
  10. HR, требуемая команда и подбор персонала.
  11. Бизнес-модель и способы монетизации. Основные предположения.
  12. Юридическая структура. Платежные системы и проч.
  13. Выполнение заказов. Гарантии тем, кто ищет жилье и тем, кто сдает. Поддержка пользователей.
  14. Способы дальнейшего масштабирования.
  15. План реализации.  Шаги на ближайшую неделю.

Естественно, в ходе проекта придется ответить на эти и еще множество других вопросов.  Но опять же, все будет определять выполнение этого плана и ваша реальная скорость. Может оказаться так, что к тому моменту,  когда вы хорошо пропишите бизнес-план, какая-то другая команда, которая меньше «рефлексировала», уже успела запустить подобный сервис и уйти далеко вперед. В итоге вы вынуждены будете либо изменить свой курс, чтобы как-то отличаться от конкурентов или вообще закрыть проект из-за его дальнейшей бесперспективности.

Я знаю одного человека, который параллельно с Darberry запускал другой купонный сервис.  В то время когда мы запускали город за городом:  Москву, Питер, Нижний Новогород, они писали бизнес-планы о том, как они запустят те же самые города. В итоге прошло несколько месяцев  – мы стали лидером рынка, а тот проект закрылся.  Их бизнес-план был составлен гораздо лучше, привлекательнее и в стиле McKinsey,  но какое это теперь имеет значение?

25 и больше

От пяти до двадцати пяти человек – компания находится в романтичном периоде и живет как одна семья.  Существенные изменения начинаются где-то после 25 человек, когда появляются отделы и коммуникации усложняются.  Вам уже не получается всем вместе собраться на кухне, быстро все обсудить и начать делать. Приходится делать совещания, начинать вести протоколы учитывать разнообразные интересы, делать отделы и руководителей отделов, формализовывать процессы.  В результате культура компании испытывает существенные изменения.  Это очень специфичный момент.

Честно говоря, когда компания достигла размера 25 человек и более, дальше не так уж и важно какого она размера. Мой опыт и опыт других говорит, что самые существенные изменения вносят первые 5-ро, и далее до 20-25 человек. После этого компания может быть 50, а может быть 500 человек  – это не имеет принципиальной разницы.

С одной стороны – хочется остаться маленькими, быстрыми и гибкими. Некоторым бизнесам, например 37signals , это удается достаточно долго. Для других бизнесов,  рост возможен только с ростом количества людей.  Двадцать, пятьдесят, сто человек. И вот вы уже не знаете,  что это за люди ходят в вашем офисе и чем они занимаются.   Рост после 25 человек строится по совсем другим законам, чем до этого.  Обычно в этот момент ваша бизнес-модель уже проверена и вам требуется ее максимально быстро масштабировать.  Для этого обычно привлекаются дополнительные деньги инвестиции, либо кредиты. Для этого требуется хорошо проработанный бизнес-план с оценкой различных ресурсов и прогнозами того, каким образом и когда вложенные инвестиции смогут окупиться.  Только на этой стадии имеет смысл делать проработанный «бизнес-план» в классическом его понимании.   Но это уже совсем другая и отдельная история…

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Полезно? Поделись Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+