Бизнес-модель Gilt Group (KupiVip.ru)

Копию Gilt Group  на Российский рынок несколько лет назад сделал Оскар Хартман со своей командой, создав KupiVip.ru.

Кстати, то что KupiVip.ru скопировал Gilt Group в области брендовой одежды, не отменяет возможностей применения этой же бизнес-модели, например, в дизайнерской мебели (что сделали Fabika.ru, скопировав Fab.com). Что не мешает применить эту же модель, например, для детских развивающих игр или гаджетов.

Сначала опишем бизнес-модель Gilt Group (gilt.com) просто текстом по основным направлениям.

Суть

Компания занимается тем, что продает брендовые вещи с существенным дисконтом (30-70%) через базу подписчиков.

Работа с поставщиками

Поставщики (vendors) отправляют отчет со списком товаров «доступных для продажи» (available to sale, ATS).  То что есть на складе и не забронировано под другие заказы. Далее, закупщики (buyers) со стороны Gilt Group бронируют прогнозное количество товара на 10 или 15 дней.  Допустим забронировали 10, а по факту продают 8 позиций.

Обычно срок распродажи на сайте 3-10 дней плюс время на забор со склада и поставку клиенту 2-3 дня.

Клиенты

В основном все проекты, работающие по подписке или по каталогам, а особенно со скидками работают на женскую аудиторию. Gilt Group не исключение. 70% женщины/ 30% мужчины. 50% аудитории имеет  возраст 25-35 лет.

Основной метод привлечения клиентов –платная реклама. Стоимость регистрации одного emaila, в зависимости от канала продаж около $5. Далее клиент получает ежедневные рассылки. Часть клиентов воспринимает их как спам. Около 5-10% клиентов составляют ядро и покупают не реже чем раз в 3 месяца. С ростом базы – естественно эта доля уменьшается. Обычно клиент совершает покупку, то есть «дозревает»  где-то в течение 1 месяца, то есть после получения 10-30  писем с интересными предложениями.

Отсюда не трудно посчитать CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения покупателя) = $5/10% = $50. То есть покупатель обходится довольно дорого, по скромным оценкам около $50.

Как многие знают, подобная бизнес модель может быть устойчива и прибыльна только при одном условии: CAC<LTV.

LTV – это прибыль, которую приносит клиент за время своей жизни. Предполагается что клиент в подобном сервисе будет «жить» не менее года и за это время принесет прибыли на сумму более $50. Посмотрим дальше, так ли это?

Маржа

Давайте теперь посмотрим на цепочку создания стоимости. Не секрет, что почти всю брендовую одежду давно шьют в Китае, Турции, Вьетнаме и т.п.

Итак, какие игроки у нас присутствуют:

  • Производитель (Manufacturer). Как правило Китай.
  • Держатель бренда, стремится держать markup (наценка, например на оптовый  склад принимает по 100 руб, а в розницу отпускает по 300 руб, 300/100=3)   в районе 3х по отношению к закупочной цене. Обычно одна крупная компания держит эксклюзивно несколько брендов на заданной территории. Например, «БНС Груп» держит бренды  TopShop, Mexx, Pinko и еще несколько на территории России. При этом они стараются включать в закупочную цену все сопутствующие затраты:
    • FOB (Free on board). Обычно это первая цена, которая платится за полностью упакованный товар в стране –производителе. Например, в порту  Гонконга.
    • Прочие затраты: Таможня, налоги, страховка, хранение в порту.
    • Landed Cost (прямая себестоимость или полная закупочная цена) = FOB + Прочие затраты + Затраты на перевозку. Это и есть полная закупочная стоимость, по которой товар из Китая, принимается на склад в Москве. Относительно этой цены идет дальнейшее ценообразование.
    • И последним в цепочке стоит розничный продавец, например сеть магазинов Mexx или TopShop по Москве. В розничных магазинах так же markup в районе 3.

Итого ценообразование складывается примерно таким образом:

  • Цена производителя – 10 руб.
  • Закупочная цена для бренда с учетом описанного выше – 20 руб. (тут сложная зависимость, в зависимости от размеров партии, маршрута и т.п.)
  • Цена по которой бренд (Wholesale) отпускает товар в розницу = 60 руб. ( 20*3 = 60)
  • Розничный магазин продает товар для конечных покупателей по цене = 60*3 = 180 руб.

Итак мы видим, как 10 руб.  легко превращаются в 180 руб.  То есть наценка 18 раз. По факту, наценка колеблется в интервале 10-20 раз от первоначальной производственной себестоимости.

Это кстати очень поучительный пример для многих бизнесов. Цепочка дистрибуции требует,  чтобы товар был не просто маржинальным, а очень маржинальным, то есть чтобы производственная себестоимость в цене для конечного потребителя была не более 5-10% иначе этот товар просто не будет продаваться.

Теперь, допустим розничный магазин продает товар за 180 руб (который закупил его у бренда за 60 руб).

Gilt Group не работает с розницой, а только с брендами (Wholesalers) и предлагает «слить остатки» по цене  «минус 30%” от их цены, то есть 60*0,7=42 руб. При этом помним, что для оптовика закупочная себестоимость была 20 руб.

Бренд часто соглашается на такие условия, так как нереализованные остатки и старые коллекции обходятся дороже.

Далее. Gilt Group предлагает этот товар своим подписчикам за 90 руб.  При этом получается, что он предлагает им скидку «50%”, так как розничная цена 180 руб.

При этом сам Gilt Group имеет маркап =2 или маржинальность около 50%

То есть при среднем чеке от конечного клиента около $100, операционная прибыль от заказа составляет около $50. Неплохо, получается что привлечение покупателей (напомню CAC около $50) окупается уже при первой покупке, соответственно со 2-й покупки компания начинает зарабатывать.

Денежные потоки

Модель хороша тем, что деньги поступают напрямую в Gilt Group и уже потом Gilt Group платит поставщику. Подавляющее большинство платит картами Visa/Mastercard, комиссия по которым в США окло 1,75%, в России где еще присутствуют банки-дистрибуторы которые берут себе около 1%, комиссия от 2,5% и может доходить до 5% (если в цепочке есть еще посредники по приему денег, такие как Робокасса или Qiwi)

Так же мы помним, что Gilt Group бронирует товар на 10-15 дней, и за этот период успевает полностью выполнить свой операционный цикл, то есть полностью обходится без собственных оборотных средств.

Логистика

Склады и служба доставки в Gilt Group свои. Это связано с тем, что нужно укладываться в короткий операционный цикл 10-15 дней, а так же держать уровень сервиса отгрузок (заказов доставленных вовремя) на уровне порядка 95%. А так же работать с возвратами. В случае, если логистика находится на аутсорсе – этого сделать не удается. В итоге покупатели, CAC которых довольно высок, не пользуются услугами в дальнейшем и бизнес-модель рушится.

В построение логистики и маркетинг инвестируется основная часть денег.

Собственная логистика позволяет поднять маржинальность еще на несколько % (на 5-10%),  так как Gilt самостоятельно осуществляют поставки и возврат непроданного товара.

Финасовая модель и показатели

У любого бизнес-проекта есть 4 ключевые точки:

  1. Старт
  2. Выход на операционную окупаемость
  3. Возврат вложенных инвестиций
  4. Прибыльность

Для оценки этих 4-х точек нам понадобится всего лишь несколько цифр:

  1. Размер привлеченных инвестиций
  2. Выручка
  3. Маржинальность
  4. Специфичные показатели связанные с особенностями данной бизнес-модели, то что является “драйверами роста”: CLV, LTV, количество подписчиков, количество поставщиков и т.п.

Что мы знаем о показателях Gilt ? Например из открытых источников, таких как

  1. https://www.secondmarket.com/company/gilt-groupe
  2. http://www.crunchbase.com/company/gilt-groupe

Мы не будем вдаваться в глубокие детали анализа, поэтому возьмем лишь несколько цифр, необходимых для оценки. Итак, по состоянию на конец 2011-го года у Gilt были следующие показатели:

  • Выручка – около $600M
  • Количество подписчиков – около 5M человек
  • Инвестиций привлечено около – $226M
  • Средний чек – $200, отсюда видно, что в среднем они выполнили 3 млн. заказов, а реальных покупателей (покупки 4-5 раз в год) было около 500 тыс. человек (10% от общей базы).
  • Маржинальность заказа- около 50%, но с учетом всевозможных затрат на выполнение самого заказа (кол-центр, логистика, платежные системы), она в среднем в районе 10%.

Проведем аналогию с малым бизнесом.  Представим, что вы инвестор, который вложил в бизнес – $200M (округлим), который в итоге вам приносит $50M ежегодно начиная с 5-го года. Окупаемость в районе 10 лет.  В целом нормальные цифры для реального сектора, если доказать, что эти инвестиции так же надежны, как скажем инвестиции в покупку торгового центра.

Естественно, инвесторы (VC-фонды) данного проекта, не планируют зарабатывать на операционной прибыли, их бизнес-модель: выйти через 5-7 лет из проекта, с ростом в 10-15 раз, продав свою долю в проекте следующему инвестору, либо через IPO.

Риски

Для того чтобы модель работала, клиент должен чувствовать, что он нигде больше не купит таких брендовых вещей по такой низкой цене. Как правило со временем это размывается из-за распродаж.

Второй момент – с ростом базы все больше спама и меньшее число покупателей.

Так же активно появляются конкуренты, которые конкурируют как за подписчиков, повышая CAC. Так и за поставщиками, уменьшая маржинальность и убивая эксклюзивность.

Возможно ли в этой модели обеспечить некий барьер от конкурентов и тем самым обеспечить ей долгосрочное конкурентное преимущество?  Об этом мы поговорим в следующих постах.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Полезно? Поделись Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+